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GoogleがMotorola Mobilityを125億ドルで買収へ

2011年08月20日20:28

GoogleがMotorola Mobility(以下、MM)を125億ドルで買収するとのニュースがでました。個人的には想定できていたのですが、ついに決断かといった感じです。

その前振りとしては、3G以降の標準化特許またはエッセンシャル特許も持っているといわれているNotelの特許売却の争奪劇があり、Android陣営のGoogleとそれ以外の連合軍であるApple(勿論iphone)、Microsoft(Windows Mobile)、Research In Motion(Blackberry)、Sony、EMCおよびEricssonのコンソーシアムが争い、連合軍が45億ドルで購入しました。
また、2G/3Gの勇であったNokiaがMicrosoftと提携、そしてそれ以前には、QualcommがLTE以降のOFDMA技術のプロトコル特許を保有しているFlarionを6億ドルで買収をしています。

そこで、残っている標準化特許やエッセンシャル特許を持っている企業では事実上MMとInterDigitalの2社に絞られたと推察していました。
そのうち、今回GoogleはMMを選択したと思いますが、MMは通信携帯機器メーカーでもありかつ重要特許も保有しており、企業としては大きい規模のために、125億ドルという買収価格の大きな決断だと思います。
今後は、Android端末をMMとそれ以外の機器メーカーとでどのように振り分けて戦略化するのかにも注目ですが、特許係争の進展も見逃せません。
但し、現在標準化をしているLTEやそれ以降の次世代の標準化特許はどこが持っているのかについては、プロトコルやWorking Groupの活動が収まるまで見守ることが必要かもしれませんので、これで陣営が決まった訳ではないと私は思っており、まだまだ目が離せません。というよりも、この討争も興味深いのですが、それ以上に次世代通信時代の機能創造にも早めに目を向けるべきかもしれません。

そして、スマートグリッドが導入されることにより、通信事業やスマートフォンとの連動も模索されておりますので、その点も大変興味深いと思います。この点については、次回にお話しましょう。

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早稲田大学ビジネススクール チャリティー講演:「MBA ESSENTIALS」開催間近

2011年08月08日11:56

私も参加している、早稲田大学ビジネススクール(以下、WBS)の内田ゼミ生が中心となってやっている東北地方の復興支援プロジェクト:WSJPの一環として、WBSを代表する教授陣が集結し、いま経営に求められるエッセンスを集中講義が始まります。
最新のMBAナレッジを求めるマネージャーやビジネスパーソン、あるいは、MBA受験・入学準備を考える若手社会人必須の、全10回・4ヶ月の集中コースです。

ビジネスリーダーを目指す方、イノベーションや知財にご興味のある方、また、MOTの方、MBAビジネススクールの講義について興味ある方もお試し気分で参加して頂けたらと思います。特に、MBAへの進学を考えている方は、WBSの現役教授がケーススタディーなどを交える講義をされますのでお勧めです。

第1回目は8/23(火)で内田和成先生から始まり、既に800名以上のお申込みを頂いております。

詳細は下記からお入り頂けます。
チャリティー講演会について
何卒、宜しくお願い申し上げます。


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BCPでもイノベーションの継続・発展という、日本企業の大義名分を大切にしたい

2011年07月01日05:09

先に告知させて頂きました、『想定外に備える、今後の危機管理と事業再編におけるポイント~東日本大震災に学ぶ、これからの企業経営~』、というBCP(business continuity plan:事業継続)を中心テーマとしたパネルディスカッションに登壇させて頂きました。大勢の方にご来場頂き、誠に有難うございました。また、私自身も大いに新しい気付きを頂きました。

BCPが最近のホットイシューなのは間違いないのですが、震災を受けた今だからBCPをすべき、また、BCPはどうやれば良いのかという方法論に偏重し過ぎているような気がして、個人的にはとても違和感があります。

また、稲盛和夫さんの教えには、「動機善なりや、私心なかりしか?」、「何事も大義名分が必要」、という言葉が一番心に響いているのですが、そうするとBCPの大義名分は私なりには、『BCPは、想定外でもお客様に商品やサービスを届け続ける、または、もっと良い製品を開発=イノベーションを継続・発展し続けるためのもの』と解釈しました。

BCPを事業継続と考えると、単に自社製品の生産の続行や商品供給の継続となってしまいますが、それでは工場等の生産現場だけの話になってしまいます。
そこで、「事業」を広義に「事業活動」と考え、上記のような解釈とすれば全社レベルの活動に位置づけられ、BCPの全社展開の動機付けになるのではないかと思ったのです。

そんなことを考えていたら、ピーター・ドラッカーの言葉が浮かびました。
「イノベーションをマネジメントの枠外に位置づけることは許されない。イノベーションこそマネジメントの中核に位置付けなければならない。」
R&D戦略は勿論のこと、BCPも知財戦略もイノベーションを中核位置付ける=大義名分とすると、必然的に全社マネジメントになる訳だな、と改めて納得しました。

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「想定外」に備える、今後の危機管理と事業再編におけるポイント

2011年06月20日02:47

震災から3カ月以上が経過しました。
今回の震災の直後から私自身も今まで経験しなかった仕事をさせて頂きました。現地や何か所もの事業所や工場にお伺いして、また企業トップの方や現場リーダーの方にも詳細お伺いしたり、通常ではありえない工場の内部まで見せて頂いたりしました。

東北の7~8割の企業が復興されているというデータもありますが、喉元過ぎればということに今回の震災をしないためにも、弊社グループでは下記無料セミナーを開催することになりました。

パネルディスカッションの前半ではこの大震災での経験を振り返ります。早期に復旧できた企業とそうでなかった企業の分かれ目は何だったのか?成功企業での初動対応は?リーダーシップはいかに発揮されたのか?また、パネルディスカッションの後半では、あるべきBCP/BCMやサプライチェーン管理に加え、海外展開によるリスク分散の落とし穴について知財戦略等の観点からも議論します。また、クラウドコンピューティングの活用などについても議論します。

「想定外」に備える、今後の危機管理と事業再編におけるポイント
~東日本大震災に学ぶ、これからの企業経営~


私も登壇させて頂きますので、ご興味のある方はご参加頂ければ幸いです。

宜しくお願い致します。


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デバイスの高機能カスタマイズ VS アプリonプラットフォーム  ~昨朝の日経新聞:HOYAやルネサス、国内集中生産を見直し~

2011年05月27日00:23

昨朝の日経新聞の1面に、「~HOYAやルネサス、国内集中生産を見直し:高シェアの電子部品・素材 海外拠点にも分散~、日本メーカーがリスク分散のため、国内に集中している高機能部材を海外で生産する」、との記事が出ていました。
また、「世界の自動車、電機メーカーなどは震災前から、リスク回避のため1次取引先の複数化を進めてきた。「ピラミッド型」の調達網をつくったはずだったが、高機能部材は供給できる企業が限られるため、2次取引先以降は調達先が減る「たる型」になっていた」と指摘し、「海外移転で技術流出のリスクは高まりそう」との懸念点も示唆されています。
また弊ブログの4/30では、『技術流出を想定し、ノウハウ管理を含めたポートフォリオとしての周到な知財戦略を実行しておいた企業のみが、企業活動の選択枝を狭めることなく、直ぐに海外への移設を検討出来ると言っても過言ではない』と同様の論点を挙げていました。

では、ティア2~3(2次・3次下請け)のデバイスメーカーが高機能のカスタマイズ製品を海外移転するだけで事は収まるのかというと、そうではないと予測しています。例えば、OEMメーカーとしても、今回の教訓から今後はカスタマイズ製品を極力使わない方向に進むでしょう。今まではエンジン用のECU(Engine Control Unit)用のチップ、ミッション用のチップ等はそれぞれカスタマイズされた形で設計製造されてルネサス社等で高性能部品として製造されていました。
数年前までは、携帯電話もカスタム化されたデバイスが多用されてきましたが、iphoneやAndroid等の登場によって統合処理の可能な汎用的なチップを使いこなし、その上にプラットフォームを形成し、アプリケーションで処理する方法に方針転換がされてきています。
デバイスの高機能カスタマイズからアプリonプラットフォームへの方向は、携帯やゲーム度同様に統合制御のリンク先が多くなる自動車においても進むと考えています。第1にEV/PHV(電気自動車/プラグイン・ハイブリッド車)により電装系の統合制御システム、第2にテレマティクスと前記統合制御をリンクしたプラットフォーム、第3にスマートメーターやスマートグリッド等とのリンクしたプラットフォームが必要なことが理由です。最近トヨタ自動車がマイクロソフトやセールスフォース・ドットコムとの提携はこのような動向を提携という形で先取りしようということだと思います。

また、バージョンアップや機能追加やロジック修正もアプリ上で実施すれば、バードを変更することなく(若干の)性能向上やUI(User Interface)変更による利便性が向上するからです。
でもそうすると、日本の自動車OEMのコアテクノロジーであった刷り合わせの技術資産は衰退してしまい差別化も困難となり、EMS(Electronics Manufacturing Service)のようなアッセンブリーメーカーにならないよう、車好きの私は心から祈っています。
そこで、サプライチェーンの再編と同時にオープンイノベーションを軸とした知財戦略+R&D戦略はさらに重要な位置づけになると思います。

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プロフィール

山崎 忠史 (渾称:ただす隊長)

Author:山崎 忠史 (渾称:ただす隊長)
会計系コンサルティングファームにて、上場企業を中心とした知財戦略支援のアドバイザリーやコンサルテーション、M&A等の知財・技術のデューデリジェンスやバリュエーション等の価値評価・価値算定の業務に従事。特に、特許情報や事業情報等から技術ロードマップ作成しての詳細なR&D分析が得意。

大手メーカーでの開発部門や知財部門のマネージャー(2社)を歴任した経験を生かしつつ、三位一体の戦略(事業戦略・技術開発戦略・知財戦略)に「競争戦略」を切り口とした新しい知財戦略思想とイノベーションの関係を、コンサル実務とアカデミックの両面から問い続ける毎日。

・早稲田大学ビジネススクール(MBA・夜間主)・市場競争戦略モジュール(内田和成ゼミ)卒
・東京工業大学 イノベーション研究科、イノベーション専攻、博士後期課程(田中義敏ゼミ)在学中
・技術士(機械部門)

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